Szef firmy Giftpol zwalnia graficzkę po pierwszym dniu pracy przez grupowy czat na Skype, a screeny z tej rozmowy stają się ogólnopolskim viralem.

Katarzyna Bąkowicz: Gdy dwadzieścia lat temu mówiłam ludziom o dobrej komunikacji, aby pomóc im nad tą komunikacją pracować, czynić lepszą, to mnie wyśmiewali. Wiele się zmieniło. Ale na tym przykładzie widać, że nie wszystko — trochę nam tego starego jeszcze zostało. Nadal mamy do czynienia z nierównościami, przemocą, myśleniu o firmie jak o folwarku. Jest to coś, co wciąż się u nas reprodukuje — bo kto był tłamszony i bity, później często sam traktuje tak innych. Jeśli ktoś był źle traktowanym podwładnym, to jest ryzyko, że gdy zostanie kierownikiem, będzie wprowadzał podobne metody, jak ci, na których kiedyś narzekał. Ten mechanizm manifestuje się mocno w komunikacji firmowej, która też często jest wykluczająca i nieetyczna na wielu płaszczyznach.

Można zażegnać taki kryzys?

Można wysłać szefa na terapię. A kryzys można spożytkować, wprowadzając zmianę. Ale to trzeba sobie odważnie powiedzieć, że trzeba zrobić tę firmę od nowa, przebudować wartości. Niestety, najwięcej na temat strategii i wartości wiedzą moi studenci, natomiast firmy w Polsce często nie mają o tym pojęcia. Nie są przygotowane na kryzysy wizerunkowe i nie mają przygotowanych strategii. Czasem trzeba poprosić kogoś z zewnątrz, żeby pomógł wszystko poukładać. A takie przemeblowanie to szansa, żeby nawet z najgorszej firmy stać się jedną z najlepszych. 

Może to brzmi jak pseudocoachingowe mądrości, ale naprawdę dobra komunikacja w firmie potrafi zdziałać bardzo dużo. Jeśli nie wszystko. Zmieniając komunikację, rytuały komunikacyjne, można zmienić firmę — zewnętrznie i wewnętrznie. Jako ludzie jesteśmy zbudowani na rytuałach, potrzebujemy ich, dlatego tworzymy własne albo korzystamy z zastanych: stąd święta, śluby, rocznice, które celebrujemy. Firma też potrzebuje pewnych rytuałów. Jeśli ich nie stworzymy, stworzą się same, na przykład toksyczne. Kryzys jest więc szansą na przemodelowanie rytuałów, czyli na zastąpienie nieświadomych i przemocowych — komunikacyjnymi i empatycznymi.

Co jest rytuał komunikacyjny?

To pewne zachowania, które dają nam poczucie bezpieczeństwa i tworzą naszą komunikacyjną rzeczywistość.

Rytuałem komunikacyjnym w życiu codziennym jest mówienie sąsiadom „dzień dobry”. W związku romantycznym to mówienie „kocham cię”. W komunikacji korporacyjnej też potrzebujemy takich rytuałów. Na przykład: „Dziękuję, że to zrobiłeś”. Albo: „Pomóż mi przy tym projekcie”. Takie komunikaty pozycjonują nam całą pracę i jej wykonywanie. Rytuały przemocowe ustawiają ją niestety w sposób toksyczny, szkodliwy dla nas emocjonalnie i finalnie również zawodowo, na przykład: „jak to zrobisz, to cię wyrzucę”. To generuje strach i niepewność.

Jeśli zastąpimy je dobrymi rytuałami: „przepraszam cię, nie mam teraz czasu, napisz do mnie e-maila, złapiemy się pod koniec tygodnia”, to zaczynamy modelować nową, lepszą rzeczywistość komunikacyjną, w której będziemy lepiej się czuć zarówno my, jak i nasi współpracownicy.  Zawsze jest to dobrze zobaczyć na przykładzie związku romantycznego.  Mamy dwójkę ludzi, którzy spotykają się, lubią się wzajemnie, żyją.  Ale dopóki nie padnie deklaracja miłości, przywiązania i chęci bycia razem, np. wyrażona werbalnie czy za pomocą ślubu, to nie do końca wiemy, co to za twór. Czyli to komunikacja konstruuje rzeczywistość dwójki ludzi.

I tak samo jest w pracy. Można nigdy nic nie mówić do pracownika, a można powiedzieć „jestem z ciebie zadowolony, świetnie wykonałeś swoją pracę, dam ci za to podwyżkę”. Na takim prostym polu możemy swoją komunikację i rzeczywistość zmieniać, a to niesie za sobą zmiany w całej organizacji. Tylko — to co najważniejsze w kryzysie — nie można udawać, że kryzys się nie zadział. Pamiętacie tę sytuację z salmonellą w bezie kilka lat temu w sieci popularnych kawiarni?

Proszę opowiedzieć. 

Właściciele podeszli do sprawy profesjonalnie i, powiem to w cudzysłowie, wykorzystali kryzys do poprawy swojego wizerunku. Sami pierwsi wyszli z informacją do klientów, że to się stało. Prosta, szczera komunikacja do ludzi, posypali głowę popiołem.  Komunikat, który wystosowano do odbiorców, mówił jasno, że to, co się stało, jest niedopuszczalne i wyraził zrozumienie dla odejścia konsumentów z kawiarni. Tymczasem ludzie w odpowiedzi pisali, że nadal będą przychodzić, kupować ciasta i że takie rzeczy każdemu się czasem zdarzą. To przykład jak trudna sytuacja może wzmocnić więź między dwiema stronami, zamiast wprowadzać negatywne emocje czy oskarżenia.

Dlaczego firma Allegro ma na polskim rynku przewagę nad Amazonem? Przede wszystkim dlatego, że ma markę zbudowaną na zaufaniu i dobrej, transparentnej komunikacji. Ta z kolei jest oparta na rozmowie z człowiekiem, a nie botem, jak w innych marketplace. Widać tu zaangażowanie i szacunek. Gdy pokażemy ludzką stronę firmy, jesteśmy w stanie wyjść z każdego kryzysu. Ludzie to doceniają i szybko wybaczają. Tylko musi to być autentyczne, szczere, proste. 

Z Giftpolem jest chyba inna sytuacja – bo szef wywołał kryzys faktem, że sam nie zachował się jak człowiek. To jak być autentycznym, skoro ludzie już zobaczyli, jacy jesteśmy naprawdę?

Nazwać rzeczy po imieniu. Powiedzieć: „Dzień dobry Państwu, zachowałem się jak burak”. Trzeba mieć odwagę powiedzenia, że zachowaliśmy się źle, nie powinniśmy i przepraszamy. I pokazać, jak będziemy teraz zmieniać  firmę, żeby się to nie powtórzyło. 

Ale do tego trzeba mieć rodzaj refleksji. Jeśli nie mam dostępu do tego, że faktycznie zachowałem się jak burak, to nie powiem tego światu. Prezes Giftpol sam czuł się poszkodowany.

Konfrontacja z przemocą zawsze powoduje, że albo ktoś to  dostrzeże i zechce się zmienić, albo będzie stosował całkowite wyparcie. Mimo wszystko taki szef nadal może znajdywać pracowników i potencjalnych kontrahentów. Są osoby, którym takie zachowania imponują, na przykład dlatego, że sami je stosują albo zostali przyzwyczajeni do modelu przemocowego. To jednak nie działa na dłuższą metę. W firmie, w której non stop zmieniają się pracownicy — odchodzą, bo są niewłaściwie traktowani — i w której ciągle są kryzysy wizerunkowe, trudno mówić o rozwoju, spokoju i poczuciu bezpieczeństwa, a tego przecież oczekujemy od pracy. Jeśli kryzys zdarzył się raz i nic z tym nie zrobimy, to na pewno będą kolejne, to będzie trudna i wyboista biznesowa historia. A dobra komunikacja sprawia, że nawet jeśli pojawiają się kryzysy, to znacznie łatwiej je pokonujemy i wychodzimy z nich przede wszystkim bogatsi w doświadczenia i mądrzejsi, a nie ubożsi w zasoby i ludzi.

Natomiast trzeba pamiętać, że są ludzie, a więc i firmy, którymi oni przewodzą, którzy nie chcą się zmieniać. To dla mnie osobiście jest chyba najtrudniejsze do zaakceptowania, kiedy motywacją do poprawy komunikacji jest jedynie zysk finansowy czy personalny, bez dbałości o poprawę relacji z ludźmi.  Pamiętam, jak kiedyś przyszedł do mnie człowiek, który chciał nauczyć się dobrej komunikacji tylko po to, aby robić wrażenie na kobietach. Spotkaliśmy się trzy razy, pokazałam mu dobitnie, że nie tędy droga i że nie pokażę mu technik manipulacyjnych, ponieważ jest to wysoce nieetyczne. Zrezygnował. Wrócił jednak po czterech latach i powiedział, że dopiero zrozumiał, o co chodzi i że teraz chciałby się po prostu nauczyć dobrze rozmawiać z ludźmi.

I jak mu poszło za drugim razem? 

Popracowaliśmy indywidualnie ponad rok i wiem, że przyniosło mu to dziś fantastyczne efekty, prowadzi własną firmę. Widocznie człowiek musi się przewrócić jeszcze raz albo dwa, dopiero coś zrozumie.

Albo jak w przypadku Giftpolu, dopiero jak sprawa wyjdzie na zewnątrz?

Musi wyjść. W dłuższej perspektywie dobry PR nie zapudruje rzeczywistości. Złe praktyki wychodzą w komunikacji — w komunikatach reklamowych, prowadzeniu social mediach, w budowaniu relacji — inwestorskich, z otoczeniem, z interesariuszami. Na każdym poziomie będzie coś zepsutego. Można udawać, ale nie w nieskończoność, bo w końcu mleko się rozleje.

W przypadku Giftpolu wyzwalaczem kryzysu, takim triggerem, było zwolnienie pracownicy, ale mogło to być cokolwiek innego, ponieważ sytuacja pokazuje, że jest w tej firmie wiele nieetycznych praktyk. To tak jak z człowiekiem — im bardziej zaprzeczamy rzeczywistości, wypieramy coś, co jest dla nas szkodliwe, tym bardziej będzie to próbować się manifestować i wychodzić na wierzch. Niedociągnięcia, problemy i brak etyki w komunikacji same się nie naprawią, wręcz odwrotnie, zaczynają się nawarstwiać — jak przysłowiowe kolejne trupy w szafie. W końcu drzwi wyrwą się z zawiasów i wszystko wypadnie na zewnątrz, czyli pojawi się kryzys. Dlatego umiejętność zarządzania tym, co się dzieje w  polu, komunikacyjnym jest kluczowa.

A co to jest pole komunikacyjne?

To określona przestrzeń ludzka, w której się komunikujemy, tak w której jesteśmy w pracy, w rodzinie, wśród znajomych, czy nawet w sklepie. A pamiętać należy, że komunikujemy się, nawet kiedy nic nie robimy i nie mówimy.  Samo bycie to komunikacja, ponieważ cały czas na siebie wzajemnie na siebie oddziałujemy. I trzeba ponosić odpowiedzialność, za to jak się to dzieje — za słowa, zachowanie, za złą komunikację.

Po czym poznać, że komunikacja jest zła?

O komunikacji złej w znaczeniu niewłaściwej, szkodliwej czy przemocowej mówimy wówczas, gdy mamy do czynienia na przykład z mikro agresją słowną. Przejawia się ona na przykład w sugerowaniu innym, że „coś z tobą nie tak”, „a co ty taka przewrażliwiona”. To wszelkie szyderstwa, podważanie autorytetu, naśmiewanie się, piętnowanie, wykluczanie. Trzeba tu powiedzieć, że  jako społeczeństwo polskie jesteśmy gigantycznie straumatyzowani przeszłością — wojenną, pańszczyźniana, komunistyczną i mamy ogromny problem społeczny, że nie potrafimy rozpoznawać przekroczeń i granic agresji. 

Historia graficzki pojawiła się chyba wszędzie — to też chyba znak, że taki rodzaj komunikacji powoli odchodzi w zapomnienie?

Stary system powoli pęka i kruszeje, to prawda. Zmiany zachodzą, dokonują się, ale wciąż są jeszcze tacy, którzy próbują to zatrzymać. Ale zmiany są nieuchronne, ponieważ zmienia się świat, w którym żyjemy. Dokonują ich często firmy tworzone przez ludzi z innego pokolenia. Pamiętać jednak należy, że sama zmiana pokoleniowa to za mało, ponieważ często patrząc na naszych rodziców, którzy się przepracowywali, pracowali w systemie wyzysku, mamy tylko taki wzorzec pracy. A zmiany wymagają tego, abyśmy spojrzeli na świat biznesu i pracy w zupełnie inny sposób.  Pomaga oczywiście internet i możliwość czerpania wzorców zza granicy, patrzenia, jak inni to robią, wpuszczenie świeżego powietrza ze świata. Więc jesteśmy w procesie zmiany, ale — mogę to powiedzieć jako osoba, która komunikacją biznesową zajmuje się od ponad dwudziestu lat — nadal często nie rozumiemy, kiedy żart jest jeszcze żartem, a kiedy granica jest przekroczona i staje się szyderstwem, przemocą czy molestowaniem.

Mówi się nawet: „tylko żartuję”.

Właśnie. Dlatego tak ważna była akcja #metoo czy wniesienie do języka pojęcia gaslightingu, które opisuje sytuację, gdy wmawiamy komuś, że coś jest z nim nie tak, kiedy próbuje bronić swoich granic. Tak naprawdę dopiero zaczynamy budować inną, zdrową kulturę biznesową i komunikacyjną. Przestajemy się wstydzić i idziemy  do  psychologa, psychoterapeuty, psychiatry. Zaczynamy inaczej wychowywać swoje dzieci i tworzyć nowy system. Jest jednak wielu ludzi, których nie stać na terapię, albo na nią nie pójdą, ponieważ się wstydzą, albo mają silne mechanizmy obronne, systemy wyparcia i inne nieprzepracowane sprawy. I to są często osoby, które funkcjonują w biznesie i tworzą kulturę korporacyjną. Niestety z takim bagażem, nawet jeśli chciałyby budować przyjazny biznes to — ponieważ mają wiele niezałatwionych własnych spraw i tematów — nie będą potrafiły tego zrobić. Przykładowe mówienie do pracowników po imieniu to za mało, aby zbudować przyjazne i empatyczne środowisko pracy, musi za tym iść coś głębiej.

Czyli co?

Bycie liderem, menadżerem, czyli tak zwanym “dyrektorem z zawodu” to ogromna odpowiedzialność. Wiąże się z wysoką samoświadomością, wiedzą na temat swoich ograniczeń oraz wielkim nakładem pracy nad sobą i swoimi relacjami. Warto zadać sobie pytanie, ilu liderów tę pracę wykonuje, a ilu z nich tylko wydaje się, że mogą być dobrymi liderami? Sama znam liderów, którzy chcąc być dobrymi w zarządzaniu, kończą kursy z technik manipulacyjnych. Czyli idą w zupełnie odwrotną stronę, niż powinni. Sama miałam firmę, zatrudnionych kilkanaście osób — wiem, jakie to trudne zajęcie i nie każdy się do tego nadaje.  W moim przypadku była to fantastyczna przygoda, ale też zrozumiałam, że to nie moja droga, bo jestem bardziej ekspertką, niż liderką.

Przychodzi taki szef do pani gabinetu i… 

Najpierw muszę dostać od niego dwie rzeczy, żeby wykonać swoją pracę — otwartość i zaufanie.  Osoba, która do mnie przychodzi, musi się poczuć bezpiecznie w moim towarzystwie. I zaczynamy pracować, mam również przygotowanie psychoterapeutyczne, które bardzo pomaga. Mimo iż nie jestem psychoterapeutką, mam superwizorów, z którymi się konsultuję na temat przeprowadzanych przez siebie sesji. W sesjach indywidualnych często zaczynamy z przepracowaniem tematu z obszaru komunikacji korporacyjnej, a lądujemy w bardzo osobistych historiach. Ale to też może dać korzyści zawodowe.

Jakie?

Zaopiekowanie się takimi tematami rezonuje na decyzje biznesowe. Taka praca jest bardzo efektywna, ale wymaga dużego nakładu energii i świadomości, podchodzenia interdyscyplinarnego, a nie instrumentalnego, jak na przykład w instagramowych hasłach: powiedz w pięciu punktach, co zrobić, żeby było świetnie. Zdarzają się sytuacje, że przychodzimy podczas sesji z doradztwa strategicznego, do łez spowodowanych osobistymi historiami, ponieważ docieraliśmy do prywatnych, nieprzerobionych i niezaopiekowanych jeszcze tematów. I to jest dobre, że uczymy się płakać, bo komunikacja ma także inne spektrum niż słowa. Płacz pokazuje, że czymś trzeba się zająć, że są w nas emocje, że coś pracuje.

Natomiast warunkiem tego, że praca będzie efektywna, jest gotowość — prezesa, firmy, managementu. Gotowość wejścia w proces przyjrzenia się sobie i swojej komunikacji na poziomie głębszym niż zapisanie na karteczkach swoich oczekiwań podczas szkolenia. To wspólna praca nad tym, aby zdiagnozować, jakie są problemy i wyzwania oraz zastanowić się jak na nie wspólnie odpowiedzieć. Często musimy się także uczyć werbalizowania swoich potrzeb, nazywania ich, rozgraniczania, które są moje, a które pochodzą od innych. Długi i skomplikowany temat.

Czy takie firmy jak Giftpol w ogóle zgłaszają się po doradztwo? Czy nie przychodzą, a potem lądują na Twitterze jako memy?

Wiele takich firm przychodzi, ale mają inne oczekiwania: niech pani pokaże, jak pracowników trzymać za twarz. A ja jestem od tego, żeby pokazać, że takie podejście ma sens tylko wówczas, gdy jest stosowane wobec samego siebie w zdrowy sposób, ale nigdy w formie przemocy wobec innych.

Czyli jak?

Kiedy mam wysoką samoświadomość i uważność na to co robię i mówię, jak dbam o dobrą komunikację. Ale co jeszcze ważne, nigdy nie zaczynam spotkania z klientem od powiedzenia mu, że robi coś źle, choćbym widziała, że tak jest, bo popełnia kardynalne błędy. Zawsze najpierw sprawdzam, co za tym stoi, muszę poznać kontekst.

I co stoi?

Kiedy zaczyna się z taką firmą pracować i pokazuje, że nie ma się czego bać, że można zamiast pracowania nad technikami manipulacyjnymi, popracować nad komunikacją — to szybko przynosi efekty.  I z ludźmi się nagle lepiej pracuje i nie trzeba ich trzymać tak krótko, pojawia się wzajemne zaufanie. Ale są firmy, które tego nie akceptują i trzeba dać im trochę więcej czasu, bo to nie są proste zmiany — trzeba zmienić system funkcjonowania całej firmy, aby można było zobaczyć efekty. Trzeba to robić powoli, metodą ewolucji nie rewolucji.

Będąc ekspertką ONZ często staję przed wyzwaniami, co zrobić w obszarze praw człowieka, kiedy firma posiada produkcję w Azji i tam prawa te nie są respektowane. Trzeba przede wszystkim dbać o ludzi, aby oni nie ucierpieli, dopiero potem skupiać się na procesach i optymalizacjach.

A szef, który zrozumie, że ten jego zamordyzm to tak naprawdę smutek, złość co robi?

Różnie. Czasem idzie na terapię, a czasem nie ma odwagi i pracujemy coachingowo. Już zauważenie problemu bardzo wiele daje. Słyszę: “Kurczę, już widzę, że niewłaściwie z ludźmi rozmawiam, nie umiem inaczej”.  Gdy ludzie widzą, że robią coś niewłaściwego, to mamy połowę sukcesu, bo jesteśmy w stanie popracować nad tym, że zanim się odezwą, to się zatrzymają i zastanowią, a taka refleksja jest podstawą zmiany zachowań. I już idziemy ku dobremu.

W jaki sposób można to zrobić?

Zadać sobie trzy pytania: czy to, co  chcę powiedzieć, jest prawdziwe, dobre i potrzebne? Kiedy sobie na nie odpowiemy, wówczas, zanim zareagujemy, będziemy znać swoją motywację oraz potencjalne konsekwencje swoich słów i czynów. Ważna jest świadomość, dlaczego coś się robi. I mamy do czynienia z sytuacją, że na przykład prezes przestaje się wreszcie bać zatrudnić dobrego menadżera…

… a dlaczego wcześniej się bał?

Bo tkwił w przekonaniu, w iluzji, że taki menadżer na pewno będzie nieuczciwy, kiedyś go oszuka i wykorzysta lub nie będzie umieć zarządzać firmą tak, jak zrobiłby to prezes. Świadomość tego skąd w nas są takie obawy, z czym się wiążą oraz że możemy z nimi pracować sprawia, że strach nieco maleje, prezes menadżera zatrudnia i jest w stanie oddać mu część kontroli nad firmą.

Uważamy, że jesteśmy najlepsi i nikt nie zrobi tego tak dobrze.

A kiedy przekonamy się, że ludzie niekoniecznie są tacy źli i niekoniecznie chcą nam wszystko zabrać, to wzajemne stosunki zaczynają się zmieniać. Nawet drobne zmiany wprowadzone przez lidera będą rezonowały na cały zespół.

Pozostając przy Giftpolu – pracownicy mówili graficzce, że „to nie jest pora jedzenia obiadu” i „szef nie lubi, gdy mówi się mu cześć”. Jak to się dzieje, że pracownicy stają się częścią takiego  systemu?

Sprawa jest nieco bardziej skomplikowana. Pamiętajmy, ze przemoc jest wielowymiarowa, a my działamy tak, jak podpowiada nam instynkt przetrwania – chcemy chronić przede wszystkim siebie oraz swoich bliskich i ludzi, których lubimy. Dlatego osoby, które są uwikłane w przemoc, często zaczynają dawać innym rady, jak dostosować się do przemocowego szefa aniżeli protestują przeciwko jego zachowaniu. Tak też działają rodziny przemocowe: kiedy ojciec jest przemocowy, matka mówi dzieciom „nie denerwuj taty, bo będzie zły”.

Kobiety stają się wówczas strażniczkami tego opresyjnego systemu, choć same są jego ofiarami. Jednak ich działania są podyktowane chęcią ochrony dzieci przed przemocą. To bardzo złożona sprawa. Pamiętajmy jednak, że za przemoc odpowiedzialna jest osoba, która ją stosuje. Dokładnie tak działa to również w biznesie.

Kiedy mamy do czynienia z sytuacją przemocową, musimy pamiętać, że każdy ma inną motywację do pracy, pracownicy mają rachunki do opłacenia, czasami ciężką sytuację życiową. Zdają sobie sprawę z tego, co się dzieje, ale nie umieją się temu przeciwstawić, a nie stać ich ani psychicznie, ani finansowo na bunt czy niezgodę, która skutkowałaby utratą pracy. Więc paradoksalnie, gdy mówią „nie jedz obiadu o tej godzinie” albo „nie mów do szefa cześć”, robią to z troski o drugą osobę, ponieważ wydaje im się, że dostosowanie się do tych przemocowych reguł da szansę na zmianę, że wówczas atmosfera w pracy się poprawi. Natomiast musimy pamiętać o jednym: z przemocowcem nie da się negocjować i przemoc będzie jedynie eskalować, nigdy sama z siebie się nie zakończy. Jednak osoby dające nam w takiej sytuacji tak zwane dobre rady starają się tę sytuację łagodzić, gdyż nie są w stanie się zbuntować.

Do tego konieczne jest przekroczenie masy krytycznej, co również nie jest proste. Pamiętajmy, że w biznesie przemoc jest często bardzo subtelna i dzieje na zasadzie gotowania żaby, czyli odbierania wolności po kawałku, przykręcania śruby, sukcesywnego obniżania zarobków czy zwiększania wymagań wobec pracowników.  Na początku wszystko wydaje się być w porządku, potem incydentalnie dzieją się złe rzeczy, ale ponieważ dzieją się rzadko, to się do nich przyzwyczajamy, wkrótce i one zaczynają postępować, przybierać na sile. Jednak my będąc w nawale pracy i poczuciu, że ciągle jest coś do zrobienia, nie zauważamy, że woda dookoła nas zaczyna się gotować. A potem jest za późno.

Ostatecznie prezes Giftpol zaczął monetyzować ten kryzys, sprzedawać kubki i koszulki. 

Powiedzmy sobie szczerze, to jest zachowanie żenujące, choć nie wątpię, że będzie miało swoich fanów i odbiorców. Natomiast na dłuższą metę nie zbuduje to ani marki, ani wartości. Wartość marki mierzy się w kategoriach długofalowych = dekadami, a nie poszczególnymi latami czy miesiącami.

Firma Huel, która produkuje jedzenie w proszku, ma dziwny sposób komunikacji w mediach społecznościowych. Na krytykę reagują zaczepialsko, w stylu „chyba twoja stara”. Rozumiem, że to jest jakaś anystrategia komunikacyjna. Na czym polega i czy jest skuteczna?

Zapewne to jest jakaś strategia definiująca w tej marce określony styl komunikowania. Tylko że budowanie marki i komunikowanie się z nimi to jest coś więcej, niż określona stylistyka czy upodobanie grupy ludzi, z którą sobie pogadamy w jakiś sposób. W tym wszystkim muszą być określone konkretne dla marki wartości. To one są naszym kołem ratunkowym w kryzysie, to do nich możemy się odnosić, to na ich podstawie projektujemy działania i podejmujemy decyzje. 

Nieźle się bawią w tym HUEL..
byu/Kubek333 inPolska

W ostatnich latach testem dla marek była pandemia, moment bardzo trudny dla nas wszystkich, gdzie baliśmy się o zdrowie i życie swoje i swoich bliskich. I co się zadziało? Ludzie zostali przy markach, do których mieli zaufanie, których byli pewni, których wartości podzielali, ponieważ w chwili kryzysu to do wartości się uciekamy i na nich bazujemy. Było wówczas widać, które marki rosną, a które upadają. Wcześniej podobny test przeszliśmy podczas kryzysu ekonomicznego w 2008 roku. Jeżeli w czasie kryzysu zaczynamy się chwiać, nasza marka traci, to znaczy, że coś jest nie tak z wartościami, czy są wystarczająco mocne, czy jesteśmy z nimi spójni, jak je komunikujemy?

To kwestie kluczowe w poradzeniu sobie potem z kryzysem. Więc pytanie, jak marka Huel przeszłaby przez załamanie rynku związanego z ich branżą. Nawet jeśli jest grupa, której podobają się takie odpowiedzi i wspiera fanpage marki, to jeszcze nie przesądza o tym, że ta marka jest wartościowa długofalowo.

Czy wartości to jest coś, co się ustala?

Wartości się nie ustala, raczej definiuje i doprecyzowuje. Marka z założenia ma wartości i może być nimi bardzo wiele rzeczy, które są dla tej marki ważne, które definiują jej tożsamość, które tak naprawdę mówią nam kim i czym jest ta marka. Kiedy pracuje się z marką i przychodzi się do niej, aby określić jej strategię misję, wizję, cele i nakreślić na tej podstawie komunikację, to często zaczyna się od tego, że wyciąga się wartości jako podstawę pracy. One zawsze są, często jednak nienazwane i niezdefiniowane, trzeba je zatem dookreslić i  nazwać, żeby były zrozumiałe. Na przykład marka mówi: „naszą wartością jest innowacyjność”. Ale czym jest ta innowacyjność? Jak ją rozumiemy, definiujemy? Za pomocą czego opisujemy? 

Są marki, które te wartości od początku sobie definiują, nazywają i dla których to jest wentyl bezpieczeństwa, że cokolwiek się dzieje albo trzeba podjąć decyzje, to wartości są punktem wyjścia. Zadaje się pytanie: „Czy to, co chcemy zrobić, mieści się w katalogu naszych wartości? Czy decyzja będzie spójna z naszymi wartościami?”

A może ironia byłaby czymś, co mogłoby uratować ten Giftpol?

Znacie profil zakładu pogrzebowego A.S. Bytom? Potrafi poczuciem humoru rozbrajać bardzo trudne sytuacje? Wszyscy przez chwile wierzyli, że to naprawdę prowadzi zakład pogrzebowy, dopiero potem się okazało, że to żart.

Komunikacja jest pojemnym workiem — każdy może wziąć z niego to, czego potrzebuje. Nie jest jednak tak, że wszyscy muszą być politycznie poprawni, nijacy, mówić w pięknych słowach o wartościach. Takie zachowania ze strony marek i firm wcale nie są komunikacyjnie pożądane. Marka ma być przede wszystkim autentyczna i jeśli w jej wartościach jest energia czy buntowniczość, to marka może to wyrażać w bardzo ostrych słowach czy ekspresyjnych figurach komunikacyjnych. Do tego dochodzi również spójność i konsekwencja, czyli triada wiarygodności marki. Jeśli jest zrealizowana, mamy dużą szansę na zbudowanie marki silnej i obdarzonej zaufaniem. Pamiętać jednak należy także o dobrym smaku, żeby buntowniczości nie mylić z chamstwem a ekspresji z przemocą, bo to są dwie różne historie.

Kiedyś pewna firma pogrzebowa zasłynęła tym, że wypuszczała kalendarze z trumnami i półnagimi kobietami. Inna trumna i kobieta na każdy miesiąc. Chcieli przełamać schematy, ale to było niewiarygodnie przestrzelone. 

Mamy tu przykład naruszenia sacrum społecznego, które dotyczy tematu śmierci, a więc i jej istotnego artefaktu, czyli trumny. Wchodzenie w ten obszar komunikacyjnie jest możliwe, ale tylko wówczas gdy zrobimy to z odpowiednią delikatnością i wrażliwością, aby nie naruszać uczuć odbiorców.

Czytałam ostatnio reportaż o pogrzebie jednej z nowojorskich drag queen, na której to pogrzeb przyszło do kościoła środowisko drag. Prowadzący mszę i osoby duchowne były tym mocno zbulwersowane. Reporter, który to opisywał, użył zdania, które świetnie opisuje istotę tego wydarzenia: „Osoby w sukienkach były oburzone, że przyszły inne osoby w sukienkach”. I to jest właśnie dowód, że mamy pewne ramy dla świętości i są one dla nas trudno lub wręcz często nieprzekraczalne. Jeśli marka chce być kontrowersyjna w jakimś zakresie, to się zawsze da zrobić, ale musimy pamiętać, że musi być na to pewne społeczne przyzwolenie a cały proces wdrażany mądrze i stopniowo.

Gdzie leży granica między autentycznością a epatowaniem sobą na granicy narcyzmu? To chyba duży problem w mediach społecznościowych, żeby to wyważyć. 

To zawsze jest balansowanie na granicy. Jak dużo swojego życia pokazać innym? Gdzie jest prywatność? Definiujemy ją różnie, zależnie od pokolenia. Każda generacja ma inne potrzeby i inaczej je nazywa, ale też samo pojęcie autentyczności będzie się zmieniać. Dla pokolenia naszych rodziców, dziadków, pradziadków autentyczność i prywatność to były zupełnie inne rzeczy. 

My możemy myśleć, że to rozumiemy, ale to jest trochę tak: jeżeli chcemy skłócić ze sobą ludzi, to zacznijmy rozmawiać o kolorach. Po dziesięciu minutach mamy awanturę. Podobnie z wartościami. Wystarczy, że zapytamy: co to jest prawda? I już jest po dyskusji. To są rzeczy, które są subiektywne, a my jako ludzie nie jesteśmy obiektywni i nigdy nie będziemy. Kiedy przestaniemy to wypierać, a w zamian uznamy i zobaczymy, z jakiego powodu podejmujemy nasze subiektywne decyzje, to możemy prawdziwe spotkać się z drugim człowiekiem. Wówczas jest szansa zacząć budować z nim relację i komunikację, powiedzieć: mnie zależy na tym, tobie na tamtym, znajdźmy coś wspólnego, zastanówmy się, jak razem możemy coś zbudować. Wtedy zmieni się nie tylko rzecz, nad którą będziemy pracować, ale również wszystko dokoła. A nam po prostu będzie żyło się lepiej.