Półśrodki w cyfryzacji HR kosztują najwięcej. Tylko jedna piąta polskich firm ma zautomatyzowane kadry i płace
Polskie przedsiębiorstwa utknęły w połowie drogi do cyfrowej transformacji obszaru HR. Z najnowszego raportu “Kadry i płace. Indeks cyfryzacji 2026” wynika, że zaledwie 21% średnich i dużych firm w Polsce dysponuje niemal w pełni zautomatyzowanymi procesami kadrowo-płacowymi. Aż 54% organizacji zdigitalizowało jedynie wybrane obszary, a niemal jedna czwarta (24%) wciąż opiera swoją codzienną pracę na zadaniach wykonywanych ręcznie.
Eksperci zwracają uwagę na kosztowną pułapkę tzw. rozwiązań hybrydowych. Jak wskazuje Marta Różańska, Client Service Director w firmie BPiON, zatrzymanie się w połowie procesu sprawia, że organizacje ponoszą podwójne koszty – opłacają licencje nowoczesnych systemów, a jednocześnie utrzymują stare narzędzia i papierowe procedury. Wystarczy jeden niezautomatyzowany element, np. analogowy obieg wniosków urlopowych, by dwutorowość i konieczność ręcznego uzgadniania danych paraliżowały pracę całego działu.
Rozproszenie danych i paraliż przy zamknięciu miesiąca
Największą zmorą polskich działów kadrowo-płacowych jest rozproszenie informacji. Aż 42% ankietowanych w badaniu ogólnopolskim wskazuje pracę na wielu niepołączonych narzędziach jako główną barierę operacyjną. Na kolejnych miejscach plasują się papierowy obieg dokumentów (39%), zbyt długie rozliczanie czasu pracy (35%) oraz wysokie ryzyko błędów ludzkich (33%).
Sytuacja ta prowadzi do wadliwej architektury procesu, w której te same dane pracownicze funkcjonują niezależnie w arkuszach działu HR, finansów oraz u poszczególnych menedżerów. Wszelkie modyfikacje – od podwyżek po proste zmiany stanowisk – wymagają wielokrotnego, ręcznego przepisywania. W efekcie rutynowe zamknięcie listy płac staje się wysoce stresującym przedsięwzięciem, a rozbieżności ujawniają się najczęściej w momencie naliczania wypłat lub podczas audytów.
Instytucjonalnym problemem pozostaje również brak nowoczesnej analityki. Aż 82% firm w ogóle nie korzysta z narzędzi Business Intelligence w obszarze kadr i płac. Uniemożliwia to zarządom szybki dostęp do danych w czasie rzeczywistym, co w najbliższym czasie utrudni wywiązanie się z nowych obowiązków prawnych, takich jak raportowanie dyrektywy o transparentności wynagrodzeń czy analiza luki płacowej.
Kondycja finansowa ważniejsza niż inflacja. Jak przedsiębiorstwa planują politykę płacową?
Ile kosztują cyfrowe półśrodki?
Wstrzymywanie pełnej automatyzacji generuje policzalne straty finansowe. Z wyliczeń zawartych w raporcie wynika, że dla firmy zatrudniającej około 400 pracowników pełna automatyzacja procesów pozwala zaoszczędzić około 250 godzin pracy miesięcznie, co przy rynkowych stawkach przekłada się na około 270 tys. zł oszczędności rocznie. Dodatkowe korzyści płyną z ograniczenia rotacji pracowników – w 120-osobowej firmie spadek rotacji o jedną piątą oznacza oszczędność rzędu 480 tys. zł rocznie na samych procesach rekrutacji i wdrażania kadr.
Mimo jasnych przesłanek ekonomicznych przedsiębiorstwa wstrzymują inwestycje. Jako główną przeszkodę podają koszty wdrożenia (27%), opór pracowników przed zmianami (17%) oraz niedobór specjalistów IT (15%). Istotnymi barierami są także niska świadomość korzyści, brak kompetencji cyfrowych oraz obawy o bezpieczeństwo danych.
Trudności potęguje brak standaryzacji wyjątków – od rozliczania mieszanych form zatrudnienia (B2B i umowa o pracę w jednym zespole) po nietypowe składniki premiowe. Dodatkowym wyzwaniem pozostają branże produkcyjne i budowlane, w których część kadry zmaga się z wykluczeniem cyfrowym.
Biznes zyska więcej czasu na naukę KSeF. Resort finansów odracza kary do końca 2027 roku
Co warto zweryfikować przed rozpoczęciem cyfryzacji HR?
Przed przystąpieniem do rozmów o automatyzacji kadr i płac kadra zarządzająca powinna przeanalizować kluczowe obszary operacyjne organizacji. Przede wszystkim należy sprawdzić, czy dane kadrowo-płacowe nie funkcjonują równolegle w kilku niepowiązanych systemach i arkuszach kalkulacyjnych, oraz zidentyfikować procesy wymagające stałego, ręcznego przepisywania informacji.
Warto również zweryfikować, czy nietypowe umowy, formy zatrudnienia i składniki wynagrodzeń mają jasno opisane procedury cyfrowe, czy też są obsługiwane uznaniowo i ręcznie. Ostatnim krok to ocena dostępu zarządu do analityki pracowniczej – należy upewnić się, czy kadra kierownicza dysponuje bieżącymi danymi, czy też musi czekać tygodniami na ręcznie przygotowywane raporty, na przykład te dotyczące luki płacowej.
